NTTデータからカナデビアへ：取締役のキャリアとビジョン
現在、私はカナデビア株式会社で取締役を務めています。昨年9月末までは「日立造船」という名前でしたが、2024年10月1日から「カナデビア」に社名変更したので、改めてご紹介させていただきます。
私は大学卒業後、NTTに入社し、日本電信電話のデータ通信事業本部に新入社員として配属されました。1988年にNTTデータ通信株式会社（現在のNTTデータグループ）に分社され、2018年までIT一筋でシステム開発などに従事してきました。
その後、縁あって当時の日立造船に入社し、IT担当として仕事を始めました。現在では、取締役兼常務執行役員ICT推進本部長として、IT・デジタル担当の執行役員を務めるとともに、取締役として会社の経営にも携わっています。
プロジェクトマネジメントの達人が語る、カナデビアのデジタル変革
私のキャリアの大半は、30年以上にわたるIT企業での経験です。特にNTTデータ時代は、他のメンバーとは異なるキャリアを歩んできました。キャリアの半分は法人向けのシステム開発に従事していました。
1988年当時は大型汎用機が主流で、大型コンピューターを使ったシステム開発が一般的でした。私は大型汎用コンピューターのシステム開発時のデバッグを支援する機能、「デバッガー」を開発していました。具体的には「オンラインデバッグ」を担当していました。
当時は「アセンブラー」を使い、16進数でプログラムを作成していました。OSやコンパイラの情報を学び、法人向けのシステム開発に取り組んでいました。技術寄りのアーキテクチャを考え、システムの中の難しい機能をどう作り込むかに焦点を当てていました。
法人向けの仕事を多く経験する中で、ITには「問題プロジェクト」が多いことを実感しました。最近でもニュースで取り上げられることが多いですよね。こうした問題を未然に防ぐためのチームに所属し、システム開発の経験を活かして「問題プロジェクト」を防ぐ方法を考えていました。
NTTデータ時代には、プロジェクトマネジメント力が評価されていました。30歳の頃、「問題プロジェクト」の原因を深掘り調査した結果、プロジェクトマネジメントの不備が大きな原因の一つであることが分かりました。
その当時、アメリカのプロジェクトマネジメント協会（PMI）が発行するPMBOK（Project Management Body of Knowledge：プロジェクトマネジメント知識体系ガイド；通称、「ピンボック」）を知り、これを学ぶことで会社が変わるのではないかと考えました。PMBOK（ピンボック）を学ぶ取り組みを企画し、NTTデータの各事業部に提案しました。学んだ証としてPMP（プロジェクトマネジメントプロフェッショナル）資格試験を導入し、プロジェクトマネジメントの標準化を推進しました。
この取り組みにより、NTTデータは問題プロジェクトが減少し、プロジェクトの精度が向上しました。
私がそのアイデアを生み出したと言えば、当時の社長たちも同意してくれると思います。若い頃に自分で企画を書いて実行した成果の中で、これがキャリアの中で最も大きな成果の一つだと感じています。
その後、カナデビアに入社し、NTTデータで培ったITスキルや経験を活かして、IT・デジタル担当として様々な施策を実施しました。入社初年度にはSAPの更改プロジェクトに取り組み、基幹システムのERPを最新のSAP S/4HANAに移行しました。
また、コロナ禍において在宅勤務の仕組みを緊急に立ち上げ、本社の8割が在宅勤務を実現しました。これにより、出社せずに決算対応ができる仕組みを構築しました。
カナデビアの未来を見据え、デジタルとITを融合させた利益の源泉化を目指し、2019年以降は「EVOLIoT（エヴォリオット）」というIoT基盤の構築に取り組みました。お客様と繋がり続けることで、最適な運転方法の提案や故障予測が可能となり、IoTのインフラ戦略を推進しました。
日立造船からカナデビアに社名変更後も、デジタルの仕組みづくりを進め、総合的に見て大きな成果を上げることができました。
IoTで事業部を一つに：カナデビアのデジタル変革
最大のチャレンジは、IoT基盤を構築しようと決意したことです。我々は1881年創業の古い会社で、組織も事業部ごとに縦割りになっていました。ITやデジタルの波が押し寄せる中、各事業部がそれぞれIT企業に相談し、独自のITシステムを構築する状況が続いていました。これではコストがかさみ、異なる仕掛けのIoTシステムが乱立することになります。
そこで、私たちは統一したIoT基盤を作り、全ての機械や設備がつながるようにしました。その前にDX戦略を明確にし、全社に説明して同意を得ることが重要でした。IoT基盤やプラットフォームを構築し、事業部がそれを活用できるようにした結果、現在では多くの事業部がこの基盤を利用しています。
これにより、コストが「掛ける”n”」から「割る”n”」に変わり、大きな変化をもたらしました。統一されたIoT基盤により、様々な機械や設備が連携して動く仕組みが可能となり、単品売りの機械だけでなく、機械同士が協調してサービスを提供する機能が実現できるようになりました。
全社統一のIoT基盤を構築したことは、会社にとって非常に大きな成果であり、今後の事業展開においても重要な基盤となっています。
ギブアンドギブの精神で、信頼と感謝を築く
ITに限らず、私が大切にしている言葉は「ギブアンドギブ」です。ビジネスの世界では「ギブアンドテイク」が一般的ですが、時には「テイク」が先に来ることもあります。しかし、前職のNTTデータでは、お客様のために最善を尽くすという文化が根付いていました。IT企業として、お客様に価値を提供することが最優先であり、その結果として「ギブアンドギブ」の精神が身についたのだと思います。
もちろん、事業として利益を上げることは重要ですが、「ギブアンドギブ」の姿勢で取り組むことで、お客様からの信頼や感謝を得ることができました。今の会社でも、IT推進本部のメンバーや外部の方々に対して、「ギブアンドギブ」の精神を大切にするよう伝えています。
何か困ったことがあれば、まずは助けたいという気持ちで対応することが大切です。テイクを考えずに「私がやりましょうか」と積極的に取り組むことで、多くの良い経験を積むことができました。昨年で還暦を迎えましたが、この姿勢が私のキャリアにおいて多くの成功をもたらしたと感じています。
ですから、私が大切にしているのは「ギブアンドギブ」の精神です。
より具体的な常務執行役員およびICT推進本部長の仕事観、やりがいや魅力に焦点を当て、リーダーシップやITリーダーへの効果的なアドバイスなど、橋爪氏に話を聞きました。詳細については、こちらのビデオをご覧ください。
ICT推進本部長としてのやりがい、魅力について：
カナデビアは、日立造船から社名変更した会社で、140年の歴史を持っています。一民間人が立ち上げた造船所として始まり、大阪鉄工所として戦前戦後を経て、日立グループに技術力を評価されました。戦後の財閥解体で独立し、2002年に造船事業も分離してからも、日立造船の名前で続けてきました。
しかし、9月までは日立でもなく、造船もしていないという状況でした。伝統的な製造業として140年続いてきたこの会社が、これから100年続くためには、まだ多くの課題があると感じています。
製造業としての強みはモノづくりとエンジニアリングにありますが、ITやデジタル技術も非常に重要な役割を果たすと考えています。140年続いたこの会社をさらに100年続かせるためには、ITとデジタル技術を事業に融合させ、一体化することが必要です。お客様や市場、市民に役立つサービスや商品を開発することで、さらに成長できると信じています。
IT企業では、契約が2～3年で終わることが多く、長期的な関係を築くのは難しいです。しかし、カナデビアでは、自分が一人称で会社の未来を見据え、100年続く基盤を築くことができます。デジタル技術がその礎となることを目指しています。
このような仕事は、IT企業では経験できないものであり、事業会社で働くことで得られるやりがいは非常に大きいです。今までで一番やりがいのある仕事は、日立造船からカナデビアに変わったこの会社でのITの仕事だと感じています。
リーダーシップに関して、成功するCIO（およびマネジメント層）に必要なことは何ですか？
即答するのは難しいのですが、私は自分にリーダーシップがあるとは思っていません。ただ、部門を引っ張るためには、少しでも先を見通す力が必要だと感じています。例えば、コロナ禍の時も、皆がどう対応すべきか分からない状況でしたが、先を見据えて働き方を考えることが重要でした。
最近ではAIが注目されていますが、AIが技術に融合された時にどうなるかを考えることも大切です。制御システムはプログラムコードで構成されていますが、AIは学習によって動作するため、ロジックがありません。それでも、学習すれば人間のように機能することが可能です。
もちろん、AIの倫理やガードレール機能も重要です。私は未来を予見することが重要だと考えています。一般の製造業の人々は事業サイドから上がってきているため、技術の進化を見通すことが難しいかもしれませんが、私は「FORESIGHT（予見）」、つまり、未来の技術がどうなるのかを常に考えています。
さらに、お客様に提案する際も、技術がどう進化するかを考えています。そのため、社内で「こうしたらどう？」という提案が受け入れられることが多いです。IT部門のメンバーにも、先を見据えて行動するように伝えています。
弊社にはCIOという定義はありませんが、ITデジタル担当の役員として、「先を見通す力」は非常に大きな強みだと感じています。
ITリーダーを目指す人たちにどのようなアドバイスをしますか？
ITリーダーの方々にも同じことを伝えたいのですが、リーダーシップを取るためには、「集団を引っ張る力」が必要です。しかし、そのためには自分自身が先を見据え、ITの知識をしっかりと身につけていることが前提です。ITの仕組みを理解し、作る側に立つスキルが求められます。
例えば、AIを使いこなすだけでは不十分です。ITリーダーとしては、Python（パイソン）で機械学習のコードを書いてみるなど、AIの原理を理解し、仕組みを自分で作る経験が必要です。ITリーダーシップには、技術を理解し、実際にプログラムを書ける能力が求められます。
リーダーシップだけではなく、ITの知識も必要です。ITとリーダーシップを一緒に学び、若いうちはプログラミングに集中することが重要です。やがてメンバーからチームリーダーになり、ITだけでなくマネジメントのスキルも身につけ、全体で成果を出すことを目指すべきです。
このようにして、ITリーダーとして成長していく道が理想的だと思います。
今後の展望、中長期的な取り組みについて：
カナデビアとしての中期経営計画には「2030年ビジョン」があります。私たちは現在の事業規模や収益に満足しておらず、「地球と人類の未来に貢献する」という大きな目標を掲げています。これは大変な挑戦ですが、私たちが努力してトップラインを上げることで、地球や人類、そして未来の世代に貢献できると信じています。
ビジネスとしてさらに役立つ組織になるために、2つの重要なポイントがあります。まず一つ目はグローバル展開です。私たちはまだグローバルで十分に活動できておらず、環境や脱炭素の領域で多くの国やお客様に貢献できる可能性があります。ITやデジタル技術を活用することで、グローバルに通用するIoT基盤を構築し、データを集めて分析することで、地域ごとのニーズに応じたサービスを提供できるようにしたいと考えています。
二つ目は、社員の働きがいを高めることです。働きがいがあり、働きやすく、働きたくなる職場をITの力で実現することを目指しています。AIやIoTを活用して生産性や品質、安全性を向上させることで、社員がより良い環境で働けるようにします。
このグローバル展開と働きがいの向上を通じて、カナデビアの未来を築いていくことが私のミッションです。これからもリーダーシップを活かしながら、この目標に向かって努力していきたいと思っています。
